知识分享 | 关于精益变革的体系化思考
2022-02-24
最近我听了某平台的一个题为“循环经济下的流动体系”的讲座，非常有感触。课中有企业高管参与，他除了分享了改善的路径和前后对比（库存，交期等，见下图），还分享了他个人收获的益处。他说，现在面对的挑战和工作重点与之前不同了，现在除了完成日常工作之外，大部分时间都用在中长期的策略思考与持续改进方面，培养人才方面，还有更多的时间可以自我学习成长。
相信实施过精益变革的企业，中高层的体会都是一样的。精益变革，若想实施长久，成功，不仅要形似更要神似。基于对直播课的理解，也根据本人的经历和经验，我跟大家分享如下几点感受：1. 精益变革，要纳入战略层面，需要高层的亲自参与！
课程中高层的分享，足以说明他的参与度和推动力。
我曾经在2013年去集团美国工厂参观学习，这个工厂是当时集团的模范工厂，工厂总经理头发花白，精神矍铄。他告诉我们，我们所见的成果，是他们经历了十年的结果，前五年都是在内外部专家的辅导下实施的，后五年自己继续做。他也有上面的类似收获。我们还跟随他实施了一次LPA，他们的LPA内容扩展了，不止聚焦在质量方面，把看板拉动一些需要维护的精益元素也纳入其中。他们的变革由简单到复杂，由基础到高阶，并未极度追求短期收获。2. 精益体系的实施方式路径可以多样式，系统推进是首选。借用老东家的精益屋说明此观点。没有坚实的基础，很难应用高阶工具，也达不到变革的终极目标。精益思想，就是让物流，人流，信息流流畅起来，以最短的最优的路径最快速的完成交付任务，让顾客开心满意。一切使得这些流动慢下来，停下来的问题，都是精益改善/变革的对象，优先做什么？就要有所考虑，毕竟一口吃不出个胖子。任何企业，良好的现场秩序永远都是制造企业的首要追求，舒畅的工作环境除了能给顾客增加信心也会让员工身心愉悦。5S和TPM作为现场管理基础的基础，本人辅导这类改善项目很多，感触颇深。很多员工说，渠老师，我们以前也做5S，好像就是做卫生啊！老师您看到的问题，为什么我们看不到？为什么老也保持不住成果？……实践证明，很多企业并未理解5S的内涵和哲学思想。很多企业，还是传统的布局理念，物料流动费人费时，物料走遍工厂的角角落落才得以出厂。新项目，产能提升，新建工厂都可以借机重新规划，但我们看到太多企业丢失了这些机会，后续还得付出改进成本。3. 实施精益变革，是改善文化的建立，也是人才培养的过程。
直播课主讲李老师在课程总结的发言中说，精益实施伴随着人才培养，我深以为然。
在美国学习的过程中，该工厂精益经理并没有陪同很多，说“员工解释不了的，我来解释”。在与该工厂员工的沟通中，他们个个几乎对所用到的拉动、看板、物料运送路径与周期、PFEP、Problem solving，侃侃而谈，让我大为惊讶。一位近60岁的生产一线员工如数家珍般为我们陈述，遇到他不能解释的，便说“我们还没做到perfect呢”。可爱的老师傅！让我深感这样的群众基础，就是做精益变革的基础。
本人观点，在实施初期，一定要用外部资源。他们实战经验更丰富，经历了成功与失败的洗礼后，能让企业走更少的弯路。跨国集团内部，工厂外部的资源，有些是可以用的，不过可能存在一些问题。因为他们通常带有一些行政指令，但为什么要做，这个问题解答的并不理想。企业可以在外部精益大师的引领和推动下，通过循序渐进的推行变革，建立企业自己的精益人才梯队。精益变革需要有战略的策划和坚韧的实施，不是一蹴而就的。短期的收获，是否可以维持，取决于是否能成体系。希望有更多的企业领导人能相信、实践精益变革，并获得精益变革带来的益处！
