摘要：

精益生产绩效管理引入中国仅十来年时间，其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同，随着企业在不断地壮大发展，企业对绩效管理这方面越来越注重，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“吃大锅饭”问题的一贴良方。但由于国情、地域、文化等因素的不同，企业遇到的困惑与难题，也不尽相同。下面是小结出的几点精益生产中困惑及解决办法。

困惑一：企业是先推行组织精益生产绩效管理、再推行岗位精益生产绩效管理，还是不分先后顺序、同时推进？

按照企业的管理层次划分，精益生产绩效管理可分为组织精益生产绩效管理和岗位精益生产绩效管理两个类型。组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的基础和保证。因此无论哪个类型的精益生产绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。应该如何推进组织精益生产绩效管理和岗位精益生产绩效管理呢？

第一步，先推行组织精益生产绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度生产经营目标分解落实到部门。第二步：在推行组织精益生产绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位精益生产绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。

困惑二：企业管理者常常把精益生产绩效管理当作一种额外的工作来对待，怎样做才能消除这种思想？

不少管理者认为，在自己日常运用的管理方法和手段以外，企业又在推行一种新的、独立的管理方法，叫精益生产绩效管理。基于这种认识，管理者会把精益生产绩效管理当作一种额外的工作，产生抵触情绪。认为开展精益生产绩效管理，要制订绩效计划、分解绩效目标，进行绩效辅导和沟通，特别是还要实施岗位绩效考评、填写绩效考评表，这是增加自己的工作量、太麻烦。怎样才能消除这种不正确的思想呢？

首先，管理者应把精益生产绩效管理看作是一种综合的、最基本的管理方法，用精益生产绩效管理的理念、方法来指导专业管理的开展，检查、验证专业管理的效果。其次，管理者要把精益生产绩效管理作为提升自己管理技能的有效手段。最后，管理者要树立一天当中的重要工作之一就是在搞精益生产绩效管理的理念。

困惑之三：企业战略目标的时间跨度较大，如何确定适宜的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位？

精益生产绩效管理是基于企业战略的一种管理方法，在全球的企业管理实践中已经得到广泛的应用。但对于中国大多数企业来讲，集团化程度还不高，管理水平也显得落后，战略目标和措施还不够明确，要将企业战略目标层层分解落实到每个下属部门、班组和岗位，还难于操作，不太符合企业实际。如何确定企业的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位呢？

首先，将企业战略目标先分解为年度的主要生产经营目标。其次，部门绩效指标设计以定量指标为主，定性指标为辅。最后，在运用平衡记分卡、KPI管理协议等工具时，也不宜照搬、照套西方企业的指标确定模式和推广办法。

困惑之四：企业要怎样做，才能更好地把精益生产绩效管理结果运用到员工的职业发展上来？

绩效考核结果与员工的薪酬分配相挂钩，这体现了收入分配向对企业绩效目标指标作出贡献的部门和岗位倾斜的分配理念。

首先，建立企业中层管理人员管理制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人员选拔、任用及考核相对接。员工职业成长通道中的职级晋升，也应和岗位绩效评价结果对接，在实施员工空缺岗位竞聘时，对优秀员工给予一定的加分或者优先聘用等条件。其次，将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行管理。针对不同对象实施人力资本的激励措施。充分发挥精益生产绩效管理强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。

困惑之五：企业开展高、中层管理人员绩效考评的阻力大、难度高，如何实施才会更有效？

精益生产绩效管理的一个最突出优点就是倡导员工参与管理，加强管理者和员工的双向交流，推动自我管理的进步，最终提升企业的综合管理水平。那如何实施高、中层管理人员的绩效考评才会更有效呢？

首先，企业的一把手要高度重视和亲自参与绩效考评。其次，企业要制订高、中层管理人员的述职考评制度，并严格执行。另外，在企业绩效考评体系相对完善以后，考评方法在采用以“上评下”为主要方法的基础上，可适当辅以“下评上”、同职级“互评”等方法来了解员工对企业高、中层管理者的评价，促进管理者修正自身的“短板”，进一步提升管理绩效。

总而言之，企业管理永无止境，精益生产绩效管理也同样如此。虽然精益生产绩效管理方面的困惑与难题，被管理者们戏称为“世界性”的老大难问题，但只要我们认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理困惑和难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。

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